LICHTBLICKER

„Mit der digitalen Revolution haben Unternehmen die “Hoheit” über ihre Marke verloren“

Die digitale Revolution, Foto: PublicPicutreDomain Pixabay, LoboStudioHamburg
Die digitale Revolution, Foto: PublicPicutreDomain Pixabay, LoboStudioHamburg

Kundenorientierung und Nachhaltigkeit sind Kernthemen unseres Unternehmens. Ich wurde kürzlich eingeladen, über das Verhältnis dieser Themen zu den neuen Medien einen Beitrag im renommierten Fachmagazin „St. Gallen Marketing Review“ zu veröffentlichen. Ein weiterer wissenschaftlicher Beitrag zum Thema des Artikels „The Impact of New Media on Customer Relationships“ , den ich gemeinsam mit europäischen und US-amerikanischen Professoren verfasst habe, ist kürzlich im Journal of Service Research erschienen. Für viele Web 2.0 Interessierte ist dieses Thema sicher spannend. Darum veröffentliche ich den deutschen Beitrag auch in unserem LichtBlickBlog:

E-Mail, Web 2.0 und Smartphones sind Stichworte für ein Phänomen, das lange Zeit erfolgreiche Geschäftsmodelle in Frage stellt, aber auch immense Chancen eröffnet. Das World Wide Web und vor allem Web 2.0 erfordern eine Ausrichtung von Unternehmen auf Kundenmanagement und Nachhaltigkeit. LichtBlick stellt sich dieser Herausforderung.

Einflüsse der neuen Medien auf Kundenbeziehungen und Kundenkommunikation

Vom kegeln zum Flipper spielen – so lässt sich der Einfluss neuer Medien auf Kundenbeziehungen und Marketing insgesamt kennzeichnen. Dabei ist die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunde in der Vergangenheit wesentlich stärker als heute eine Einbahnstraße gewesen, vergleichbar einer Kegelbahn: das Unternehmen hat durch Werbebotschaften, Pressearbeit und den Marketing-Mix insgesamt seine Positionierung dem Kunden präsentiert und hatte fast vollständige Kontrolle über Marken bildende Botschaften; systematische Rückäußerungen der Kunden mit Öffentlichkeitswirkung waren die Ausnahme. Selbst in den Anfangszeiten des Internet wurde das neue Medium zur Kundenwerbung durch Banneranzeigen und E-Mail-Marketing genutzt – weitgehend ohne Rückkanal.

Das hat sich fundamental verändert. Heute haben Blogs, Online-Empfehlungen, Preisvergleichsseiten und die sofortige Verfügbarkeit aller dieser (und vieler weiterer) Informationen ein Umfeld geschaffen, das vielfältige, durch das Unternehmen nicht mehr direkt kontrollierbare Kundenäußerungen zu Angebot und Produkten ermöglicht und damit, einem Flipper-Automaten gleich, zu weiteren Meinungen führt – allesamt jederzeit online abrufbar. „Not everything related to the brand will be owned by (executives and companies, the) customer is beginning to take ownership“. “The balance of power over marketplace meaning-making is shifting from marketer to consumer to the extent that media usage migrates from broadcasting to interactivity” (Deighton/ Kornfeld 2009, S. 4).

Der Kunde hat die Positionierung eines Unternehmens durch (1) neue Wege der Informationsgewinnung und der Interaktion und (2) fundamental verändertes Verhalten in Kundenbeziehungen mehr denn je in der Hand:

Neue Wege der Informationsgewinnung und der Interaktion

1. Kunden suchen Produkte und Dienstleistungen aktiv – und informieren sich online ausführlich. Das bestätigt sich durch sinkende Werbeumsätze in Deutschland, zwischen 2000 und 2009 um 16%, was wiederum nichts anderes bedeutet, als dass die gewohnte Kommunikationseinbahnstraße, die eingangs beschriebene Kegelbahn, von den Werbetreibenden als zunehmend weniger effizient eingeschätzt wird. Und auch die Kunden wollen weniger Werbung ausgesetzt sein: die „Can Spam“-Kampagne in den USA oder die weitgehende Werbefreiheit von Mobiltelefonie unterstreichen dies.

2. Anstelle von Werbung besteht ein Bedürfnis nach Interaktion mit dem Unternehmen, und zwar deutlich häufiger und intensiver als früher. Dabei umfasst das Interesse sowohl Produkt als auch Unternehmen. Kunden und Interessenten formulieren dabei oftmals hohe ethische Ansprüche an unternehmerisches Handeln (vgl. z.B. Fieseler u.a. 2008, S. 40).

3. Ein hohes Interesse besteht an Preisvergleichen, die für viele Produkte eine nie zuvor dagewesene Preistransparenz herstellen. Zusätzlich werden echte Marktpreise durch Online-Versteigerungen, etwa auf ebay, ermittelt, durch die die Preistransparenz noch gesteigert wird.

4. Neue Produkte und Dienstleistungen entstehen, etwa die Massively Multiplayer Online Games oder Location Based Services, die die neuen Interaktionsmöglichkeiten vollständig ausnutzen.

Fundamental verändertes Verhalten in Kundenbeziehungen

5. Kundenbeziehungen werden öffentlich, vor allem, wenn Kundenservice nicht den Vorstellungen der Kunden entspricht. Das Internet ist voller, teilweise millionenfach angeklickter Berichte über schlechten Service.

6. Kundenmeinungen über Unternehmen und Dienstleistungen bleiben dauerhaft im Internet abrufbar. So ist die schon legendäre Powerpoint-Präsentation über „Yours is a Very Bad Hotel“ nach wie vor unter den Top 10 Erfahrungen mit der Doubletree Hotelkette gelistet, wenn man „customer experience doubletree“ bei Google nachschlägt – und das obwohl das spezifische Doubletree Hotel schon seit Jahren nicht mehr als solches existiert.

7. Electronic Word of Mouth (eWOM) verbindet die Glaubwürdigkeit der persönlichen Empfehlung mit der hohen Verbreitungsgeschwindigkeit des Internets, die aus den immer enger werdenden sozialen Netzwerken resultiert (Facebook, Twitter etc.).

8. Vielfach haben sich Websites etabliert, auf denen umfassend Kundenerfahrungen systematisch gesammelt und aggregiert werden und für alle Internetnutzer zugänglich gemacht werden (z.B. ciao.de). Vorreiter ist die Reisebranche, etwa mit tripadvisor.de oder holidaycheck.de. Dabei ist es vielfach üblich, in Online-Shops numerische Bewertungen durch die Kunden durchführen zu lassen, aus deren Durchschnitt dann klare Präferenzen erkennbar werden können.

9. Markteintrittsbarrieren sind durch das Internet deutlich gesunken – einen Online-Shop kann man mit geringsten Kosten eröffnen, ehemals lokale Dienstleistungen sind mit kleinem technischem Aufwand globalisierbar (z.B. Sprachunterricht). Der Anbieterwechsel ist nur einen Klick entfernt.

10. Andererseits bietet die Technologie Möglichkeiten, Kunden unkompliziert in die Entwicklung neuer Produkte einzubinden (Crowdsourcing).

Konsequenzen für die Positionierung erfolgreicher Unternehmen

Mit den dargestellten zehn Einflüssen der Neuen Medien müssen Unternehmen sich auseinandersetzen und ihre Positionierung entsprechend auslegen. So

– verändern sich mit der veränderten Informationsgewinnung und den Interaktionsmöglichkeiten die Anforderungen an Kommunikation. Sie muss über mehr Kanäle koordiniert werden und häufiger, transparenter und schneller informieren und reagieren;
– funktionieren durch das fundamental veränderte Verhalten in Kundenbeziehungen bestimmte Herangehensweisen nicht mehr: beispielsweise kann ein Unternehmen, das Kundenmanagement in erster Linie als nachgeordneten Kostenfaktor ansieht, in der Interaktion mit Kunden nie zufriedenstellende Qualität (und damit positive Wahrnehmung des Unternehmens insgesamt) erreichen;
– erfordern neue Erwartungen der Kunden insgesamt eine neues, nachhaltiges Vorgehen der Unternehmen: sowohl bezogen auf Informationen (nur Wahrhaftigkeit und Transparenz führen im Internet dauerhaft zu Glaubwürdigkeit und damit zu Überzeugungskraft für die angebotene Leistung) als auch auf das Verhalten in Kundenbeziehungen (es gibt kein kurzfristig kundenorientiertes Verhalten, sondern nur langfristig angelegte Kundenbeziehungsarbeit). Und ein Unternehmen, das überzeugend, glaubwürdig und kundenorientiert ist, muss neben dem Fokus auf ökonomische Ziele auch ökologische und soziale Ziele verfolgen, wenn es nachhaltig erfolgreich im Markt sein will.

Insofern entstehen drei Handlungsfelder, die entscheidend für die erfolgreiche Positionierung des Unternehmens und seiner Marke im Internetzeitalter sind: (1) Kommunikation, (2) Kundenmanagement und (3) Nachhaltigkeit. In diesen drei Feldern entscheidet sich, ob und inwieweit ein Unternehmen die Herausforderungen des Internetzeitalters bewältigt und sich dabei sogar Wettbewerbsvorteile erarbeiten kann.

Konsequenzen für Kommunikation

Die Kommunikation im Zeitalter des Web 2.0 ist durch zwei neue Kategorien gekennzeichnet: Interaktivität und Transparenz. Erstere ergibt sich ohne weiteres aus der Interaktivität des Internets, wobei der Umgang mit dem neuen Medium nicht ohne Herausforderungen ist.

– Interaktivität führt zu zusätzlichem Kommunikationsaufwand. So muss beispielsweise die inhaltlich umfassende Website ständig aktualisiert werden, Kunden senden e-Mails und fragen dann gerne und häufig mehrfach nach. Und derzeit bleiben daneben fast immer alle bislang genutzten Kommunikationskanäle ebenfalls bestehen.
– Interaktivität führt zu höherer Kommunikationsgeschwindigkeit. So wird von den Kunden online erwartet, dass e-Mails in weniger als einem Tag beantwortet sind, auf Kommentare im LichtBlickBlog reagiert das Unternehmen binnen Stunden.
– Interaktivität führt zu gelebter Kommunikationsdemokratie. So wird in Unternehmensblogs vielfach nicht allein von der Unternehmenskommunikation oder der Geschäftsleitung gebloggt, sondern Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen beteiligen sich mit ihrer persönlichen Meinung an der Diskussion.

LichtBlick hat Anfang 2010 ein Blog begonnen, um den Austausch mit den Kunden noch zu verstärken. Das passt zum Unternehmen, zumal sich Blogs insbesondere zur Kommunikation von Nachhaltigkeitsthemen, die für LichtBlick so entscheidend sind, eignen. Das Blog erweist sich für das Unternehmen gleichzeitig als unbekannt (Mitarbeiter vertreten ihre eigene Meinung, jede einheitliche Sprachregelung wird potenziell aufgeweicht, das Unternehmen stellt sich gegebenenfalls der Kritik von außen, der Kommunikationsaufwand ist erheblich) und inspirierend (Kunden identifizieren sich öffentlich mit Unternehmen und Produkt, Mitarbeiter sind durch die Möglichkeit der Beteiligung zusätzlich motiviert, vielfältige Themen können transportiert werden, insbesondere auch zu Energiepolitik und Regulierung, die sich nicht für die herkömmliche Pressemitteilung eignen, der Anspruch an die Transparenz und Authentizität des Unternehmens wird glaubwürdig unterstrichen).

Bei alledem gilt es, Kommunikation mit Transparenz zu verbinden. Also offen und detailliert über Produkte, Dienstleistungen, Qualität und gesellschaftliche Verantwortung den Kunden gegenüber Rechenschaft abzulegen. Aus der digitalen Revolution folgt, dass ein Unternehmen nicht mehr anders erscheinen kann als es tatsächlich ist – auch und gerade nicht durch Kommunikation. Zu hoch sind die Verbreitungsgeschwindigkeiten Online, zu wissend ist der Kunde.

Konsequenzen für das Kundenmanagement

Der einzige Weg, dauerhaft gute Meinungen über die Unternehmensleistung online zu generieren und sich gegen negative Einzeläußerungen zu wappnen, ist, konsequent Kundenzufriedenheit als zentrales Ziel zu verfolgen und dieses oberste Ziel umzusetzen.

Der britische Handelsgigant Tesco tut das beispielsweise sehr eindrucksvoll als erstes Statement unter der Überschrift “Our Values”: „Our core purpose is to create value for customers to earn their lifetime loyalty.” Und im LichtBlick-Leitbild heißt es: “Kundenorientierung wird von uns allen gelebt.“ Das Leitbild mit dem Ziel, eine möglichst lange Kundenbindung zu erreichen, ist der Ausgangspunkt. Entscheidend ist die Umsetzung, und zwar durch (1) eine ganzheitliche Kundenmanagementstrategie, (2) die Einbeziehung der Mitarbeiter und (3) ein geeignetes Controllinginstrument.

Ad (1) Ganzheitliche Kundenmanagementstrategie: Zur Erarbeitung einer Kundenmanagementstrategie werden zunächst (nach der Formulierung der Ziele) Kundenerwartungen durch Marktforschung erhoben, und den einzelnen Kundenkontaktpunkten zugeordnet. Bezogen auf jeden Kontaktpunkt kann man nun einerseits aufgrund der Kundenerwartungen zwischen Mindestleistung und Zusatzleistung unterscheiden sowie andererseits in Kontaktpunkte, an denen man sich vom Wettbewerb differenzieren kann und solche, wo dies nicht möglich ist (vgl. Friege 2007, S. 475ff.). Auf Basis solcher Analysen bietet LichtBlick seinen Kunden funktionierende Anbieterwechselprozesse an (das sollte nicht vom Wettbewerb differenzieren, ist also eine nicht differenzierende Mindestleistung), kommuniziert allerdings häufiger und schneller mit den Kunden (differenzierende Mindestleistung) und hat kürzlich einen kleinen Online-Shop mit Zubehör für das Energiesparen eingeführt, bei dem die eigenen Kunden sich besonders günstig versorgen können (differenzierende Zusatzleistung). Das Unternehmen ist besonders bemüht, auf Zusatzleistungen zu verzichten, die keinen differenzierenden Mehrwert für den Kunden bringen.

Ad (2) Einbeziehung der Mitarbeiter: LichtBlick verfolgt einen hohen Anspruch seinen Mitarbeitern gegenüber, der im Unternehmensleitbild festgeschrieben ist: „Jeder LichtBlicker übernimmt eine Vorbildrolle nach innen und außen und trägt durch sein Engagement entscheidend zum Unternehmenserfolg bei.“ Dieses Engagement will das Unternehmen nutzen, auch im Kundenmanagement, das nicht wie bei vielen Wettbewerbern outgesourct ist, sondern im Gegenteil ein bedeutender Unternehmensbereich mit direkter Anbindung an den Vorstandsvorsitzenden ist. Geschäftsleitungs- und Vorstandsmitglieder kümmern sich persönlich und im direkten Kundenkontakt um Einzelfälle, so dass Kundenorientierung vorgelebt wird. Die Mitarbeiter haben klare Ausbildungs- und Entwicklungsziele und werden durch Trainings am Arbeitsplatz und in gesonderten Veranstaltungen im Aufbau ihrer Kompetenz gefordert. Erfahrene Mitarbeiter sind regelmäßig in Projektarbeit eingebunden, Führungskräfte werden wann immer möglich intern rekrutiert. Im persönlichen Vertrieb werden keine Kompromisse zu Lasten der Qualität eingegangen, eher wird auf einzelne Vertriebspartner (und damit kurzfristiges Wachstumspotenzial) verzichtet.

Ad (3) Geeignetes Controllinginstrument: Der Abgleich zwischen Anspruch und Wirklichkeit, zwischen Soll und Ist misst, ob die Ziele der Kundenorientierung erreicht werden. Dabei orientiert LichtBlick sich wiederum konsequent an den kundenorientierten Prozessen und damit an dem, was schließlich vom Kunden wahrgenommen wird (vgl. Friege 2008). Wesentliche Komponenten des monatlichen Reportings, das allen LichtBlick Mitarbeitern im Intranet zugänglich ist, sind vereinbarte Servicelevels, die Analyse eingegangener Beschwerden sowie die Kundensicht, wie sie von den Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt dokumentiert wird. Das Reporting enthält auch Informationen über die Zuverlässigkeit von Systemen, die Kundenprozesse tragen, Stornoinformationen aus dem Vertrieb etc., so dass in der regelmäßigen Besprechung der Zahlen in der Geschäftsleitung Kundennähe alle Führungskräfte des Unternehmens betrifft.

LichtBlicks Kundenorientierung ist verschiedentlich ausgezeichnet worden: In dem von Handelsblatt und Universität St. Gallen getragenen Wettbewerb „Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister“ wurde das Unternehmen zweifach (2009, 2010) als bester Energieversorger herausgestellt, zudem 2009 durch das Deutsche Kundenbarometer. Die Stiftung Warentest erhob im Sommer 2009, dass 98% aller LichtBlick Kunden zufrieden oder sehr zufrieden sind.

Unternehmen, die ihre Kunden nach deren Bedürfnissen bedienen, haben aus der neuen Transparenz des Internets nichts zu befürchten. Im Gegenteil: gute Testbewertungen und Kundenmeinungen helfen, weitere Kunden zu überzeugen, insbesondere wenn diese sich aktiv vorher online informieren. Und schließlich erhöht konsequente Kundenorientierung Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber.

Konsequenzen für nachhaltige Unternehmensausrichtung

Zunächst bezieht sich jede nachhaltige Unternehmensausrichtung auf die langfristig orientierte Wirkung des eigenen Handelns. Diese erfordert, wie oben bereits skizziert, transparente und wahrhafte Kommunikation ebenso wie ein langfristig ausgerichtetes Kundenmanagement. Daneben ist Nachhaltigkeit aber nur erreichbar, wenn neben die ökonomischen Unternehmensziele auch ökologische und soziale Ziele treten. Dazu gibt es bereits seit einigen Jahren eine Diskussion über den Einfluss von gesellschaftlichen Zielen auf die Positionierung von Unternehmen.

„Brands of the future will have to stand not only for product quality and a desirable image. They will also have to signal something wholesome about the company behind the brand. (…) Fittingly, brands will then have come full circle. The founders of some of the world’s oldest – Hershey, Disney, Cadbury and Boots, for example – devoted their lives and company profits to social improvements, to building spacious town, better schools and bigger hospitals. The difference in the future will be that it will be consumers, not philanthropists, who will dictate the social agenda.”

Unter der Schlagwort „Corporate Social Responsibility“ (CSR) begannen Unternehmen, ihr Engagement für ökologische und soziale Ziele zusammenzufassen und vor allem zu kommunizieren. Nicht zuletzt, weil die kritische Öffentlichkeit mit Hilfe der neuen Medien immer mehr Fragen stellte: die Kunden bestimmen in der Tat zunehmend die Themen (z.B. Fieseler u.a. 2009). Gerade für den langfristigen Unternehmenserfolg ist heute eine konsequente und glaubwürdige Unternehmensausrichtung entscheidend, wenn Brüche und Inkonsistenzen nicht unmittelbar zum online dokumentierten Zerfall der verfolgten Markenpositionierung führen sollen.

Für LichtBlick ist die Verbindung von Ökonomie und Ökologie Kern der Positionierung. Das Unternehmen bezieht in der Öffentlichkeit klar Stellung gegen Kohle- und Atomstromerzeugung und für einen umfassenden Ausbau regenerativer Stromerzeugung. Daher ist es nur konsequent, dass für jeden Kunden in jedem Monat ein Quadratmeter Regenwald unter Schutz gestellt wird (und darüber auf der Website auch ausführlich Rechenschaft abgelegt wird), dass das Unternehmen mit dem „Weniger-ist-Mehr-Bonus“ Stromsparen seiner Kunden (entgegen vordergründigen Profitinteressen) zusätzlich prämiert und dass LichtBlick auch in der Erzeugung mit dem Konzept von SchwarmStrom und ZuhauseKraftwerken konsequent eine klimaschonende Technologie einsetzt.

Der stringente Einsatz für gesellschaftlich relevante Ziele (bei LichtBlick die Energiewende), die in offensichtlichem Zusammenhang mit dem Grundgeschäft des Unternehmens stehen, ist ein Schlüssel für die erfolgreiche Unternehmenspositionierung. Sie ermöglicht es, Kundenwünschen und Nachfragen auch über den einzelnen Geschäftsvorfall hinaus nachzukommen, den Markteintritt von Mitbewerbern zu erschweren, und letztlich zusätzliche Kunden zu gewinnen. Eine nachhaltige Unternehmensausrichtung hilft aber auch bei der Einbindung der Kunden. So geht der schon erwähnte Online-Shop von LichtBlick mit Hilfsmitteln für das Energiesparen auch auf die Anregung einiger Kunden zurück.

Zusammenfassung: Markenpositionierung im Internetzeitalter

Die Marke ist nicht das, was das Unternehmen über sie sagt: „Your Brand is what your Customers Say It Is.“ Und weiter: „The key to WOM (word-of-mouth marketing) is NOT to make the brand look good – it’s making someone look good to their social network while they are talking about your brand.”

Die Marke wird nicht mehr allein durch das Unternehmen positioniert. Mit der digitalen Revolution haben Unternehmen die „Hoheit“ über ihre Marke verloren. Marken werden nun durch die erbrachte Leistung und die von den Kunden wahrgenommene Positionierung im Markt verortet. Das führt dazu, dass die intendierte Positionierung nur dann erreicht werden kann, wenn Kundenzufriedenheit und transparente, interaktive Kommunikation gegeben sind. Und immer mehr Unternehmen verstehen, dass daneben ein Einstehen für soziale bzw. ökologische Ziele über das Gewinnstreben hinaus von den Kunden eingefordert wird. Damit die Kunden der Zielgruppe (und die Mitarbeiter und alle anderen Stakeholder) gut dastehen, wenn sie in ihrem sozialen Netz vom Unternehmen und seinen Produkten sprechen.

Dieser Beitrag wurde unter dem Titel „Kundemanagement und Nachhaltigkeit – Erfolgreiche Positionierung im Internetzeitalter“ erstmals in Heft 4/2010 der Fachzeitschrift „Marketing Review St. Gallen“ abgedruckt.

Weitere, nicht online abrufbare Literatur:

  • Deighton, J./ Kornfeld, L. (2009): Interactivity’s Unanticipated Consequences for Marketers and Marketing, in: Journal of Interactive Marketing, 23, 1, S. 4-10.
  • Fieseler, C. / Fleck, M. / Stanoevska-Slabeva, K. (2008): Corporate Blogs : Kundendialog im Netz mit hohem Anspruch, in: Marketing Review St. Gallen 25, 4, S. 40-44.
  • Fieseler, C./ Fleck, M./ Meckel, M. (2009): Corporate Social Responsibility in the Blogosphere, in: Journal of Business Ethics (online veröffentlicht am 10. Juni 2009).
  • Friege, C. (2007): State-of-the-Art Kundenmanagement, in: Gouthier, M.H.J./ Coenen, C./ Schulze, H.S./ Wegmann, C. (Hrsg.): Service Excellence als Impulsgeber, Wiesbaden, S. 465-483.
  • Friege, C. (2008): Mit System und Führungskraft zu mehr Kundennähe: Dichter dran, in Qualität und Zuverlässigkeit, 53, 9, S. 32-37.

Ein Beitrag von Dr. Christian Friege, Vorstandsvorsitzender bei LichtBlick


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